Ganz nah am Kunden – mit der nexum zur Direct-to-Consumer Strategie

Das Fallunternehmen, ein renommierter deutscher Spielwarenhersteller, verkauft seine Produkte bisher vorrangig über den stationären Handel. Pandemiebedingt kam es jedoch in den vergangenen Jahren immer wieder zu einer Schließung des stationären Einzelhandels bzw. einem Umsatzrückgang, da der Einkauf mit Auflagen bzw. Ängsten seitens der Konsument*innen verbunden war. Vor diese Herausforderung gestellt, gewannen alternative Vertriebsstrategien, wie der direkte Endkundenvertrieb – Direct to Consumer (D2C) an Bedeutung. Gemeinsam mit dem Spielwarenhersteller entwickelten wir binnen vier Monaten eine strategische Neuausrichtung.  

Auf den ersten Blick scheinen die Marktentwicklungen im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie für die Spielwarenindustrie durchaus positiv zu sein. Dies spiegelt sich in einer deutlich gestiegenen Nachfrage nach Spielwaren wider. Auf den zweiten Blick zeigt sich, dass dies nur für einen Bruchteil der Spielwarenhersteller zutrifft. So profitieren insbesondere die auf Brettspiele und Outdoor-Spielzeug spezialisierten Hersteller von der gesteigerten Nachfrage. Hersteller anderer Spielwarensegmente verzeichneten hingegen sinkende Umsätze. Zum einen war der Vertrieb, der über den stationären Handel abgewickelt wurde, größtenteils zum Stillstand gekommen und zum anderen mangelte es den Händelern vielerorts an passenden Onlinestrategien zur Kompensation der Umsatzeinbußen.

Vor diesem Hintergrund galt es zu analysieren, inwieweit eine Ausweitung des bestehenden Geschäftsmodells hin zu einer direkten Vertriebsstrategie (D2C) sinnvoll sein könnte. Auch die Auswirkungen auf das Unternehmen und seine etablierten Strukturen sollten berücksichtigt werden. Denn mit dem direkten Vertrieb sind eine Vielzahl neuer Herausforderungen verbunden: Prozesse, die zuvor an den Handel ausgelagert wurden, wie beispielsweise die Distribution der Ware an die Endkunden müssen fortan eigenständig geleistet werden. Aufgabe von nexum war es, als externer Transformationsberater, Chancen und Risiken gegeneinander abzuwägen und hierauf aufsetzend eine zukunftsweisende Vision zu entwickeln. Hierzu erfolgte ein mehrstufiger Analyseprozesses mit anschließender Empfehlung hinsichtlich einer Neuausrichtung des Vertriebsprozesses.

In dieser Projektphase erarbeiteten wir mithilfe von Personas, Customer Journeys sowie eines Value Proposition Canvas Kundenportraits, die halfen, die bisherigen Ergebnisse zu validieren und bisher ungesehene Potenziale im Unternehmen aufzudecken.

Da die Personas sowohl für Customer Journey als auch für Value Proposition Canvas die Grundlage bilden, war es uns besonders wichtig valide Kundenportraits abzubilden und nicht nur bloße Zielgruppen, in Betracht zu ziehen. (Als kurze Referenz: ginge man nur nach klassischen Zielgruppenmerkmalen wie Alter, Interessen und Herkunft würden beispielsweise auch King Charles und Ozzy Osbourne in die gleiche Zielgruppe fallen. Nicht die optimale Ausgangslage, um diese doch sehr unterschiedlichen Persönlichkeiten gezielt ansprechen zu können…)

Nachdem wir das externe Marktumfeld und interne Potenziale und Hemmnisse sowie Zielgruppenanalyse betrachtet haben, betrachteten wir anschließend potenzielle Verkaufskanäle des Produktabsatzes. Insgesamt identifizierten wir 14 relevante Online-Marktplätze für den Vertrieb von Spielwaren, die wir anhand definierter Kriterien bewerteten. Das Ergebnis zeigt, dass zwei Markplätze für unseren Kunden eine hohe Relevanz haben und sinnvoll bespielt werden könnten.

Last but not least und gestützt auf die bisherigen Erkenntnisse unserer Projektarbeit analysierten wir für unseren Kunden das Direct to Consumer Modell. Zunächst arbeiteten wir die Vorteile und Treiber, aber auch die Risiken in Bezug auf unseren Kunden heraus. Für eine fundierte Entscheidungsbasis nutzten wir unter anderem den nexum D2C Readiness-Check ein Framework zur Analyse und Einordnung der D2C-Fähigkeit von Unternehmen. Die Bewertung erfolgt dabei in drei Schritten: Gestartet wird mit einer grundlegenden Bewertung, die die Wirtschaftlichkeit einschätzt und den Kundenmehrwert ermittelt. Im zweiten Schritt, der strategischen Zielentwicklung, werden die strategische Rolle, das D2C Modell und die organisatorischen Ressourcen forciert. Abschließend folgt die Evaluation basierend auf Indikatoren für eine erfolgreiche Implementierung und einer langfristigen Optimierung der Profitabilität.